在上海许多医疗机构在后勤社会化方面进行了探索和实践，并且模式众多、差别很大。上海许多医疗机构一直在模仿香港，许多后勤事务由政府的专门部分或相应机构担负；在台湾，医院险些将其非焦点业务的所有项目都外包给了社会上的专门公司，不但包括洗涤、餐饮等后勤项目，甚至还包括检验等医技项目。而在上海地区，甚至同一地区的差别医院，在后勤社会化方面的具体做法保存显著差别。

有的医院与其他医院或者企业组建效劳集团，效劳外地区或跨地区医院的后勤；有的接纳分包的模式，有的则接纳总包模式。有的医院缺少激动性，照旧用物业公司的招工方法。下面概括起来，医院后勤外包的主要差别体现在两个方面：

一是外包业务的规模；二是医院在外包业务中的角色和定位。

在外包业务的规模方面，上海的G医院，进行了一次大胆的实验和探索，它是上海市第一家把后勤效劳、动力设备、药房及低值易耗品采购配送等全部实行社会化治理的医疗机构。

那么这个方法效果如何呢？

目前，医院共引入九家专业化效劳公司，涉及医院后勤效劳全部项目，以及药房和低值易耗品的配送效劳。医院统设后勤包管处，分设后勤效劳、包管效劳和安保效劳三条治理路径。另外，在包管效劳下设“医学装备组、设施包管组和物资保管组”。全处共有治理人员十六名，担负医院后勤效劳和后勤治理全部事情。

自从实施“后勤效劳全社会化模式”以来，医院在后勤治理方面重新调解了自身的定位，将“监管”作为事情的焦点。

要求所有下属公司凭据担负的事情性质和效劳规模，给每个员工划定事情责任区，明确岗位职责、事情流程、操作规范和达标要求；

各后勤效劳公司建立质量控制指标体系，处室所有成员凭据分担事情建立巡查监督标准，落实日常监管事情；组建多条理全方位的“后勤治理质量考核小组”，邀请职工代表、共青团员、社会义工和患者代表广泛加入，每月开展后勤效劳事情质量测定； 衡宇修缮项目或基建项目建立“全历程治理模式”，从施工前、施工中、竣工后各个环节加以监管和控制，形成PDCA治理圈；建立“后勤治理委员会”，每月组织所有外包单位卖力人召开后勤事情例会，开办后勤效劳《简报》，点评各效劳公司效劳质量。

该院自2006年正式对外营业以来，至今已运行了十多年的时间。其接纳的“后勤效劳全社会化模式”的效果已经显现。

医院只设治理岗位，全处仅有治理人员十六名，人员本钱支出明显下降，同时精简出一大批体例增补惠临床一线，增进了医、护等步队的稳定。

医院引入的专业化公司是在市场经济的猛烈竞争下爆发的，各家公司都珍惜在G医院事情的时机，所以会通过种种方法努力满足院方的要求。关于公司的员工来说，医院事情相对稳定，各项包管步伐相对齐全，他们也会尽力做好自己的事情。这些都有助于效劳效率和效劳质量的提高。

医院耗材供应链项目，通过接纳先进的供应链治理系统，实现了药品和耗材在“供应治理、定命治理和配送治理”的无缝对接，实现了院内药品和耗材在“进货、库存、配送、消耗”方面的全面统筹计划，提高了物流效率，降低了治理本钱，减轻了医务人员的担负。同时，药品和耗材消耗确认后才正式进入结算流程的模式，极大地降低了医院资金的积压，提高了资金周转率。

医院和企业实现双赢

全社会化治理模式实现了医院和社会化公司的双赢。社会化公司不绝完善内部考核和奖励机制，不绝完善职工人员结构，公司员工以主人翁精神为医院提供了良好的后勤效劳，获得了患者及医护人员的充分肯定；同时，医院为公司提供了良好的展示平台，扩大了公司知名度和对外竞争力。

2014年11月，对G医院全体职工开展了“医院后勤效劳模式调盘问卷”，在差别区域差别科室共发放问卷120份，接纳有效问卷120份，占全体职工数的10%。统计情况如下：前，G医院的后勤部分就泛起了人少、活儿多的问题。后勤部分全部治理人员仅有十六名，而全院涉及后勤效劳和后勤包管的所有事情都需要协和谐处理；四名办公室科员和八名班组成员除了卖力监管全院九家社会化公司并对其效劳质量进行跟踪和考核外，还卖力监管全院楼宇智能化系统，全院医疗设备维护保养，全院医疗仪器等的采购审核与报批，全院衡宇零星修缮安排与监管，全院众多后勤项目的招标与评定，大宗事务性票据的审核、挂号、报批，以及与院外相关业务单位和主管部分的联系等等。

在医院体系中，后勤部分的福利待遇往往是最低的，后勤事情的沉重和庞大性往往被忽略。在医院后勤治理和后勤效劳全社会化模式下，体例内的后勤效劳人员越来越精简，所需技术和专业化水平却越来越高，而相应的绩效考核标准和绩效分派制度却没有同步跟进。

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